„Nie ma złych pokoleń” – naukowcy z uczelni SEA-EU o generacji Z na rynku pracy

Wymagania, szanse, zagrożenia... i zmiana na horyzoncie? Czym wyróżniają się młodzi pracownicy z Polski, Chorwacji i Portugalii? Jaka jest w tym rola nowych technologii? O tym wszystkim opowiada dr hab. Tomasz Kawka, prof. UG współautor książki „Rethinking of Human Capital Management in the Age of Generation Z” napisanej we współpracy z naukowcami z innych uczelni SEA-EU.

- W przedmowie do tej monografii jest opisany sojusz SEA-EU. W jaki sposób wpłynął na pracę nad książką? Jak doszło do tej współpracy?

Zdecydowanie powiedziałbym, że jest to czynnik kluczowy, czy wręcz - używając terminologii w naszej dziedzinie zarządzania - strategiczny. Gdyby nie istnienie sojuszu, możliwość wymiany między naszymi uczelniami, ułatwienie możliwości mobilności kadry naukowej, która była i dalej jest ogromną wartością, pewnie nie poznalibyśmy się i nie zaufali sobie w tym stopniu jako autorzy, badacze, czy po prostu koledzy. Tym samym nie doszłoby do wielu ciekawych inicjatyw, które poprzedziły wydanie książki.

Przy każdym kolejnym spotkaniu z prof. Srećko Goiciem czy prof. Joaquimem Pinto Contreirasem tworzyło się poczucie tożsamości, wspólnotowości. Bazą wspólnych doświadczeń było uświadomienie sobie, że mamy wiele podobnych perspektyw nie tylko na dziedzinę, którą się zajmujemy, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi, a w tym przedmiot naszych badań,tj. problematykę pokolenia Z wchodzącego na rynek pracy, ale ogólnie na wrażliwość dotyczącą współczesności oraz na rolę uczelni w dzisiejszym postrzeganiu źródeł kształcenia, źródeł nauki.

Nie ma co ukrywać, ten swoisty parasol, jakim jest SEA-EU, na pewno był tym czynnikiem, który pomógł nam organizacyjnie, logistycznie, czy finansowo. Również dał możliwość przez ostatnie kilka lat spotykania się w wielu różnych formach: od mobilności dydaktycznej na programach Erasmus+, poprzez organizację i udział w formacie Staff Week, czy ostatnio Blended Intensive Programmes. Natomiast w pewnym momencie uświadomiliśmy, że gramy w tej samej drużynie. Mimo różnych języków – zaczęliśmy mówić tym samym.

- Jaki był cel tych badań?

Czy postawy i oczekiwania pokolenia Z podczas wchodzenia na rynek pracy - wpisują się w dotychczasowy model zarządzania kapitałem ludzkim. Okazało się, że jest to bardzo istotny, ważny, wręcz palący problem nie tylko na polskim, ale ogólnie europejskim rynku pracy. Oczywiście Chorwacja i Portugalia to w nieporównywalnym stopniu mniejsze kraje. Mimo tego, od paru lat następuje ogromne pęknięcie oczekiwań między pracodawcami, a młodymi ludźmi na rynku pracy. Oczywiście różnice pokoleniowe zawsze występowały, ale nigdy one nie były tak wyraziste jak teraz.

- Co ma Pan na myśli?

Nowe pokolenie, czyli młodzi ludzie urodzeni na przełomie wieków, tj. w latach 1995-2000, wchodzi teraz na rynek pracy. Ich oczekiwania, wynikające z ich pewnego konstruktu kompetencyjnego, ale też oczekiwań, potrzeb, ukształtowanego profilu socjalizacji pierwotnej, a teraz wtórnej, nie do końca są dobrze zrozumiałe i nie do końca są dobrze analizowane przez menedżerów czy właścicieli firm stosujących dotychczasowe systemy zarządzania. To jeden z kluczowych testów czy hipotez naszej książki, stąd tytuł „Rethinking of Human Capital Management”. Spróbujmy wszyscy, którzy zajmujemy się tym problemem: kadra naukowa, przedsiębiorcy, menedżerowie; spojrzeć na problem holistycznie, całościowo.

Powiem, co wyraźnie podkreślamy w książce: nie ma złych pokoleń, są po prostu inne. I słyszymy pewnie takie stereotypowe opowieści, że pokolenie Z to pokolenie kosmitów niedostosowanych do rzeczywistości, niechcących pracować, nielojalnych, myślących tylko o własnej przyjemności. A przede wszystkim: marnujących cały czas w telefonie. Tylko nikt nie zadał sobie pytania, po pierwsze co jest źródłem takich opinii, skąd się taka ocena wzięła, po drugie czy to jest rzeczywiście cecha dominująca w tym pokoleniu...

- Czy przeprowadzone przez Panów badania odpowiadają na te pytania?

Nasze badania mają charakter badań pilotażowych, można wręcz je nazwać naskórkowymi. Skorzystaliśmy z możliwości zweryfikowania projektowanego przez kilka ostatnich lat narzędzia do naszego modelu badawczego. Został ten pilotaż przeprowadzony wśród studentów, absolwentów naszych trzech wydziałów zarządzania. Każdy z nas, autorów przebadał w tym zakresie swoją krajową grupę.

Wyniki pokazują, że to są ludzie ambitni, chcą pracować. Może do końca nie mają pomysłu jeszcze, jak to przejawiać, natomiast sygnalizują bardzo wyraźny apel: popatrzcie na nas trochę inaczej. Bo to, że coś działało do tej pory, nie oznacza, że będzie działać dzisiaj.

Zwróćmy uwagę, jak się świat zmienił. Kto jeszcze 2-3 lata temu myślał, żeby rozwiązywać wszelkiego rodzaju problemy życiowe, społeczne, zawodowe w oparciu o algorytmy sztucznej inteligencji. Kto jeszcze 6 lat temu myślał, że można w sposób zdalny, hybrydowy, online'owy przed pandemią prowadzić jakikolwiek rodzaj działalności edukacyjnej i biznesowej. Także te przyspieszenia, wszechobecne dynamiki zmian w otoczeniu, zwłaszcza organizacji, biznesu, ale też instytucji publicznych pokazują: musimy się zmienić. A tym przejawem zmiany jest spojrzenie na pokolenie Z. My nie mamy innego pokolenia. Mamy to, które teraz wchodzi na rynek pracy.

W książce piszemy o pewnym modelu win-win, ponieważ to nie chodzi o to, że obecnie mamy dyktat rynku pracownika i ci młodzi ludzie mogą dyktować warunki. Chodzi o to, aby znaleźć przestrzeń na „rethinking”(z ang. „przemyślenie na nowo”, przyp. red.) na zasadzie, jak powiedziałem, modelu win-win.

To był główny cel, główne zamierzenie tych badań: spojrzeć na model zarządzania kapitałem ludzkim przez pryzmat oczekiwań pokolenia Z. Jest to na razie takie małe “uchylenie drzwi”, patrzenie przez dziurkę do klucza. Natomiast mamy nadzieję, ambicję, że ta książka to jest dopiero pierwszy krok. Założenia opisane w ramach monografii rozpoczynają, głęboko w to wierzymy, pewien cykl badawczy – oczywiście w ramach aliansu SEA-EU. Liczymy na dołączenie innych ośrodków. Pracujemy nad tym.

Obecne wyniki badań należy traktować bardzo, bardzo ostrożnie w sposób ograniczony. To jest pewien pretest, pilotaż narzędzia, sygnalizacja problemu, opis zjawiska, który naturalnie podjęliśmy jako wykładowcy trzech uczelni, trzech wydziałów: Uniwersytet w Splicie, Wydział Ekonomii i Turystyki, Uniwersytet Algarve Faro, Szkoła Zarządzania i Turystyki oraz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego.

- Udało się wyszczególnić jakieś konkretne elementy, które powinny być w tym modelu win-win?

Zdecydowanie tak i chciałbym zwrócić uwagę na trzy najważniejsze elementy. Po pierwsze, partnerstwo. Młodzi ludzie oczekują pewnych wartości. Mówią: „Traktuj mnie jako partnera, a nie jako tego niewydarzonego kosmitę, który siedzi i nie potrafi się odkleić od telefonu”. To jest bardzo złożony problem, który oczywiście wymaga pogłębienia w osobnym nurcie badawczym. Natomiast z punktu widzenia modelu zarządzania kapitałem ludzkim to jest zorientowanie się na równowagę systemu motywowania w oparciu o partnerski model. To się fachowo nazywa w naszej dziedzinie “model empowermentu”. Praca musi mieć sens, znaczenie, wartość i przede wszystkim pokazywać możliwość wykonania tej pracy. I wtedy mogę czuć się partnerem dla organizacji, aby ona mogła też być źródłem efektywnej i motywującej relacji.

Drugim elementem to jest dbanie o dobrostan psychiczny. Jest to troska o budowanie odporności mentalnej. Wielu autorów nazywa pokolenie Z “Snowflake Generation”, pokolenie płatków śniegu, ludzi, którzy nie są trwali w swoich postanowieniach, działaniach, decyzjach, unikają odpowiedzialności, podejmowania wyzwań, omijania problemów. Tak to może wyglądać jako przejaw. Natomiast mechanizmem konstruującym ten czynnik jest właśnie kruchość mentalna. Pewnie ten wywiad to nie moment, nie czas, żeby wchodzić w szczegóły. Odsyłam do książki – bezpieczne i przyjazne miejsce pracy jest ważnym motywatorem dla młodych dzisiaj. I wydaje mi się, że to jest jeden z kolejnych elementów, które sygnalizujemy jako dalszą hipotezę do pogłębienia badań.

Dbanie o odporność mentalną pracowników jest dzisiaj wyzwaniem budowania systemów zarządzania, które pozwolą jak najsprawniej, najefektywniej adaptować, wprowadzać, wdrażać młodych ludzi do pracy. Zwłaszcza z poczuciem stabilności emocjonalnej i psychicznej. Po drugiej stronie tego obrazu mamy dalej często autorytarne zachowanie oparte o mobbing, które są całkowicie wygaszające uczestnictwo, aktywność młodych ludzi w strukturach organizacji na rynku pracy. Ten młody człowiek, ta zetka jest trochę takim nieświadomym agentem zmiany. Ich postawy są detektorem zmian. To, czego od dekad uczymy w zarządzaniu zasobami ludzkimi - autorytaryzm jest chwilowo efektywny, ale to bardzo złudna efektywność. Zetki to weryfikują.

I trzecią kwestią jest praca, która wiąże się z zainteresowaniami, z obszarem, który będzie przez młodych ludzi uważany na wejściu jako ciekawy, jako ważny, jako pożyteczny. W pokoleniu Z pojawia się kwestia ideowości, którą np. wg wielu autorów utraciło pokolenie Y, generacja milenialsów. Pokolenie Z chce wykonywać pracę, która jest ciekawa, zajmująca, oparta na ich zainteresowaniach. To może budzić też pewnego rodzaju wręcz humorystyczne skojarzenia, jeżeli gdzieś czytamy, że licealiści najbardziej chcą zostać youtuberami bądź influencerami. Takie są wzorce kształtowania pewnych zachowań w oparciu o social media, o cyberprzestrzeń, w której od urodzenia, całe życie funkcjonują. Co właśnie ze względu na brak zrozumienia tych mechanizmów, może być przez menedżerów ze starszych pokoleń odbierane pejoratywnie. Młodzi chcą przyjść do pracy i się bawić.

- Jaka powinna być na to reakcja?

Stereotypowo ktoś powie no to, trzeba organizować chillout-roomy, owocowe piątki, tworzyć elastyczne harmonogramy czasu pracy. W zderzeniu z dotychczasowym modelem, zwłaszcza wśród bardziej dojrzałych menedżerów, może to budzić naturalny opór: czego oni chcą? A jak się chwilę zastanowimy… może to jest właśnie ten pomysł na przyciągnięcie i zaangażowanie młodych ludzi. Fachowo można to określić jako podejście, którego filozofią jest edutaiment (education + entertaiment).

Partnerstwo, Przyjazne psychicznie miejsce pracy i ciekawa, zajmująca praca: to są chyba te trzy główne kwestie.

Natomiast, bardzo mocno również podkreśla się kwestie rozwoju. To są ludzie, którzy chcą się kształcić. Jak wskazać im kierunek? W jakich warunkach? No właśnie wtedy, gdy ta praca będzie relacyjna, bezpieczna psychicznie oraz związana z sensem i wartością. Nie ma co ukrywać, to są młodzi ludzie, którzy jeszcze są w takim wieku, nie chcę powiedzieć zabawy, ale postrzegania świata nie do końca w kategoriach pełnej odpowiedzialności. Badania w zakresie nauk społecznych pokazują, że ten okres dojrzewania do odpowiedzialności najprawdopodobniej dzisiaj po prostu jest dłuższy niż w starszych pokoleniach.

Co ciekawe, praktycznie takie same wyniki uzyskaliśmy w naszych badaniach, na podstawie tak dobranych grup badawczych naszych absolwentów, jak i z Uniwersytetu w Splicie i w Faro. To tylko pokazuje kolejne założenie, że jest to pokolenie bardzo globalne, transnarodowe, które wychowywało się na wzorcach sieciowych, czyli trochę oderwanych od tej kultury narodowej. Oczywiście nadal są pewne różnice.

- Właśnie, czym się różnią oczekiwania Polaków, Chorwatów i Portugalczyków?

Gdybym chciał Pani tak wprost odpowiedzieć, to nie wiem, czy trochę nie rozczaruję naszych czytelników. Różnice są bardzo nikłe, nie ma ich tak naprawdę. Jeżeli już chcemy znaleźć to, co możemy wskazać jako rzeczywistą cechę… Wśród polskich studentów wskaźnik osiągania sukcesu finansowego jest wyższy niż u koleżanek i kolegów w Portugalii czy Chorwacji.

- To znaczy, że są większe wymagania?

Oczekiwania, tak, prawdopodobnie. Jeżeli chodzi o studentów z Portugalii, to tutaj zwróciłbym uwagę na różnicę, która jest zauważalna w bardzo nieznacznym stopniu - przyjazna atmosfera środowiska pracy. To może być jakaś cecha lekko wyróżniająca. Natomiast co do zasady- wymiary, o których mówiłem wcześniej - należy je traktować z bardzo dużą ostrożnością. To jest pewien rodzaj startupu naszego projektu badawczego. Młodzi ludzie są bardzo do siebie podobni. Nie mamy wyników badań, ale ciekawe byłoby przeprowadzenie badań porównawczych, np. w stosunku do naszej generacji, pokolenia X. Prawdopodobnie mogłyby być to bardziej zróżnicowane wyniki.

- A czy są jakieś różnice w tym jak rynki pracy w tych państwach przystosowały się do nowej rzeczywistości i czy któreś wyraźnie przoduje?

Na to pytanie musimy odpowiedzieć w dwóch równoległych wymiarach. Jak weźmiemy pod uwagę stopień dostosowania rynku pracy do pewnych wymogów globalnych czy unijnych – to tutaj mamy trochę inne prędkości. Portugalia wchodziła wcześniej do Unii Europejskiej, w latach 80, my dopiero dekady później w 2004, a Chorwacja dołączyła zaledwie kilkanaście lat temu. Ten czynnik wypływa na pewien rodzaj zróżnicowania rynku pracy i mechanizmów związanych, np. z migracją zawodową na unijnym rynku pracy.

Pracownicy, zwłaszcza młodzi ludzie z Portugalii zdecydowanie częściej migrują poza kraj niż ma to miejsce w przypadku Polski i Chorwacji. To jest związane z kulturą. Portugalia zawsze była krajem odkrywców, żeglarzy, osób, które przemierzały świat. Ma również trochę inne stadium rozwoju rynku pracy chociażby patrząc pod kątem trwałości na rynku Unii Europejskiej. Nie ma co ukrywać, Portugalia była krajem kolonialnym przecież.

Natomiast Polska i Chorwacja są podobne np. pod kątem doświadczeń XX wieku, z czasów żelaznej kurtyny, przynależności do obozu socjalistycznego (choć przypadek Jugosławii - mimo tych wskazanych podobieństw jest odmienny od Polski – to bardzo pasjonująca historia, ale nie będziemy tego rozwijać tutaj, to osobny temat). To też inaczej kształtuje pewne mechanizmy. I to jeden obszar społeczno-ekonomiczno-kulturowy wpływający na kształt współczesnego rynku pracy.

Drugim jest chyba wielkość kraju. Portugalia i Chorwacja, to są stosunkowo małe kraje, gdy chodzi o populację, w stosunku do Polski. Trochę inaczej trzeba patrzeć zatem na pewne rozwiązania makroekonomiczne, rynkowe, bezpośrednie inwestycje zagraniczne, czy chociażby możliwości mobilności pracowników.

Co ciekawe, ze wstępnych badań, wydaje mi się, że pokolenie Z jest pierwszym pokoleniem, które trochę właśnie znosi te różnice. To są ludzie, którzy wychowali się na wspólnym typie wrażliwości, rozumienia świata, który jest trochę oderwany od lokalnych, narodowych uwarunkowań. Mówiąc wprost: YouTube czy TikTok w internecie jest taki sam prawie na całym świecie.

- Wspomniał Pan też na początku w zasadzie o sztucznej inteligencji i tym jak to wszystko wpływa na rynek pracy. Czego oczekują młodzi pracownicy w kontekście sztucznej inteligencji, współpracy z tą technologią?

To jest bardzo złożone, trudne pytanie. Natomiast bazując na wynikach naszych badań, raczej wprost o sztuczną inteligencję jeszcze nie pytaliśmy. Nasz projekt badawczy ewoluował, w sumie rozpoczął się ponad dwa lata temu. Pamiętajmy, to był jeszcze okres początku całej fali rozwoju filozofii, idei i upowszechnienia algorytmów sztucznej inteligencji.

- Może po prostu z technologiami.

To jest bardzo ciekawe. Przynajmniej w naszych badaniach wychodzi, że praca online, praca zdalna, mobilna, używanie technologii wcale nie jest tym czymś, czego ci młodzi ludzie potrzebują. Z jednej strony uważają, że to jest naturalna rzeczywistość, w której funkcjonują i to nie jest coś, co powinni wyrażać jako oczekiwanie w stosunku do rynku pracy czy pracodawcy. To po prostu jest.

Wiąże się z tym kolejna etykieta w literaturze, jaką spotkamy do opisu pokolenia Z - Generation D, czyli Digital Natives. To są ci cyfrowi tubylcy albo Generation C - Connected Generation. I dla nich technologia jest jak składnik powietrza. Każdy człowiek poza pokoleniem Z oddycha tlenem, azotem, argonem, a oni jeszcze mają Wi-Fi – pół żartem, pół serio - niektórzy złośliwi tak mogą twierdzić. Dlatego rola technologii w ich życiu jest dość przewrotna, paradoksalna - dla nich to jest coś oczywistego, naturalnego. Oni w tym się doskonale znajdują.

Natomiast to nie jest coś, czego oni tak pierwszoplanowo oczekują od miejsca pracy. Możemy przypuszczać, że będą to pracownicy, którzy najlepiej posiądą kompetencje przyszłości. Ten rodzaj opanowywania języka, sposobu funkcjonowania w tej relacji człowiek-system, sama nazwa Digital Natives…

W zależności od perspektywy, w pokoleniu Z jest nadzieja lub zagrożenie, że to będą ludzie o kompetencjach zdecydowanie wyższych niż inne pokolenia, jeżeli chodzi o używanie technologii. Nie przeraża ich, a jest czymś naturalnym. Można powiedzieć, że technologia definiuje sens funkcjonowania.

Z drugiej strony należy wskazać ciemną stronę tego zanurzenia się w mobilną technologię cyfrową. Znamy zjawisko FOMO, akronim od fear of missing out. Kompulsywne zaburzenie, zwłaszcza dotyczy młodych ludzi w sytuacji, gdy nie mają dostępu do urządzeń mobilnych i nie mogą sprawdzić, co w tej sieci się dzieje. No i to się przejawia zachowaniami wręcz depresyjnymi, lękiem, agresją… Na to też trzeba zwrócić uwagę.  Natomiast czy sztuczna inteligencja w postrzeganiu pokolenia Z jest zagrożeniem? Nie wiem. Pewnie to jest doskonały cel i wyzwanie na nasze dalsze badania oczekiwań i postaw Gen Z w środowisku pracy.

Mnóstwo się dzisiaj o tym pisze, mówi czy sztuczna inteligencja zastąpi nam pracę. Jako osoba, która niedługo kończy trzecią dekadę doświadczeń zawodowych w dziedzinie zarządzaniu zasobami ludzkimi, powiedziałbym, że jak z każdym postępem technologicznym, to jest pewnego rodzaju zmiana sposobu pracy. Ona może zostać zredefiniowana, natomiast ja nie wieszczę aż tak czarnego scenariusza.

Prawdopodobnie, jak to wcześniej było przy innowacjach technologicznych, powstaną naokoło tego procesu nowe role, funkcje, zawody, stanowiska. Będą to prace przygotowywania chociażby wsadowych danych do algorytmów albo będą miały na celu wykorzystanie tych informacji. Zawsze powtarzam: sztuczna inteligencja nie daje nam wiedzy, może dać właśnie informacje, dane, które my jako ludzie mając swój potencjał, możliwości i wolną wolę możemy przekształcić w wiedzę. I to próbujemy naszym młodym ludziom w toku kształcenia podpowiadać. Jest szansa – może trochę życzeniowa, ale mająca pewne logiczne podstawy, że to właśnie Zetki mogą być tą kohortą specjalistów od okiełznania AI. Czas pokaże.

- Tym akcentem może zakończymy. Jeszcze tylko: gdzie można znaleźć tę książkę?

Jest już fizycznie dostępna. Jest na stronie Wydawnictwa Uniwersytetu Gdańskiego, w księgarni online można tę pozycję zamówić. Zakładam, że nasza biblioteka może być też źródłem dostępności tej książki.

- Dziękuję bardzo.

Dziękuję.